本文旨在介绍海尔集团成长历程的同时，并从中分析其成功道路中的可取之道，能让其他企业借鉴学习。

　　改革开放以来，我国国内企业得到了蓬勃发展的机会与空间。其中包括充足的劳动力资源、广阔的本土市场、政府政策的大力支持等等，因此中国国内涌现出一批优秀的企业，如华为集团、海尔集团、联想集团、TCL集团……而本文选取了较有代表性的海尔集团作为分析对象，在对海尔集团成长过程中所遇到的问题以及解决方案进行介绍、分析和总结，使人们更为了解海尔集团的成长，甚至让其他新兴企业的发展提供参照。

　　在当今社会，大型企业对经济的影响力不可小觑。而中小企业若想要发展成大型企业的话，其成长途中采取的战略措施至关重要。海尔集团在这一方面，给其他还在向着大型企业目标发展的中小企业很好的上了一课。海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间,海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。此后，更成为了中国最早挤进世界前500强的大型跨国企业，可以说在世界人的眼里，海尔集团就是中国人的象征。那么背负着带领中国民族企业走向世界重任的海尔集团将来的发展战略和创新能力必将影响中国的企业发展趋势。海尔集团能获得如此辉煌的成绩是与它所采取的发展战略是密不可分的。海尔集团能根据不同的市场状况，制定相应的发展战略。首先，海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量,“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并进一步创造高效的企业经营管理制度。然后“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略，即挑选经营管理不善的企业作为兼并对象。接着发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。当然在海尔处于经受挑战期的时候,大集团战略成为其集团战略……总而言之，能顺应市场变化而制定相应发展经营战略的公司集团，总能在市场竞争中屹立不倒。

　　目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全2012年，海尔集团全球营业额1631亿元,球员工超过8万人。其产品有空调器、洗衣机、电冰柜、商用展示柜、微波炉、厨房用具及保健品等58个门类9200个品种，是中国产品系列最全规模最大的家电集团。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践人单合一双赢模式，通过倒三角的组织创新和端到端的自主经营体建设，实现从卖产品到卖服务的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

　　引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。

　　零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以零距离下的虚实网融合创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。

　　零库存下的即需即供——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了零库存和零应收。海尔集团正成为互联网时代领先的全球化品牌。

　　在经济效益取得极大成就的同时，海尔集团也致力于慈善事业，积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》。

　　1985年4月，由厂长张瑞持，将存有严重质量问题的76台瑞雪牌电水箱当众砸毁，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。1988年“琴岛－利勃海尔”牌 BCD－212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌。

　　1991年12月20日，经青岛市政府决定，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。

　　1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市。1996年2月，海尔莎只罗（印尼）有限公司在印尼雅加达正式成立，海尔首次进行跨国经营。同年六月海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五号钻石奖，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业。

　　1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域并被美国《家电》杂志评为全球增长速度最快企业。

　　1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂，五星红旗飘扬在美国的土地上。欧洲海尔、中东海尔、美国海尔……先后揭牌，有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。

　　2001年6月19日，海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂的签字仪式在海尔集团总部举行，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购，继美国海尔之后，海尔在欧洲也实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。

　　2004年3月3日，首批标有“海尔”品牌标志的5500台笔记本和台式电脑，登陆法国市场。这是我国企业首次大批量利用自有品牌出口电脑，开创了国内品牌电脑走向国际市场的先河，同时标志着海尔电脑正式拉开了“跨国作战”的帷幕。

　　2008年3月13日，中国质量万里行促进会在北京召开新闻发布会，首次公开7年来服务质量“明察暗访”调查结果。中国质量万里行促进会秘书长陈传意说：“海尔是唯一做到被抽查的所有产品、所有城市、合格率均为100％的企业，堪称‘中国式服务’的典范！我们共在48个城市抽查了海尔8类产品，全部合格。”

　　2012年1月5日，海尔集团收购三洋电机株式会社家用电器业务交割仪式在东京顺利举行。海尔亚洲国际株式会社和海尔亚科雅销售公司成立，AQUA新品牌正式诞生。海尔集团还在不断探索前进着，2013年让我们共同期待其再创辉煌吧，让中国海尔的名字传到更遥远的国度去吧。

　　海尔从1992年开始实施多元化成长战略。应该说,海尔前期的多元化经营是成功的。成功的原因有两个一是依据企业的能力稳步推进。二是采用循序渐进的相关多元化策略。但是,海尔后来进入生物制药、物流、餐饮、金融等领域虽然在短时间内使海尔获得了快速发展,销售额不断攀升,但现在,海尔在这些领域的盲目多元化正在阻碍企业的持续健康发展。具体表现在以下方面： 一是弱化了企业的核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和销网络,而不是海尔自己宣称的文化整合能力。这一点已经得到理论界和企业界的普遍认可和海尔自己的承认。海尔从冰箱进入冰柜和空调行业是基于企业的核心能力,同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力, 因为二者技术方面的核心技术是同一的, 即制冷技术, 其他生产工艺技术亦是高度相关市场方面的销售渠道和用户类型是同一的, 只是空调产品需提供安装服务, 商用冰柜的用户稍有不同。之后海尔进入的洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力,这是海尔之所以连战连捷的主要原因。但是海尔后期进入生物制药、餐饮、金融等领域则与先前的核心能力没有很大关系,在技术、网络和用户方面均没有太大的相关,明显地分散了企业有限的资源,弱化了企业已经形成的核心能力。 二是降低了消费者对海尔的品牌认可。海尔舍弃对家电领域的专注, 降低了消费者对海尔的品牌认可, 不但使海尔在新的领域难有作为, 而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。

　　2、由于国内通货膨胀、国家紧缩的货币政策，使海尔的发展资金链条受到冲击。

　　3、由于缺少资金，企业的研发受到影响，一个企业如果没有新产品、新技术的投用，这个企业势必会在市场的运行中淘汰。

　　4、海尔将放弃“中国造”主攻营销彰显海尔全球化道路步履维艰。海尔集团国际化程度依然不高，海外投资亏损，还尚未在主流市场站住脚，国际品牌还没完全成立。

　　在这个时期的海尔集团正赶上改革开放的大潮，这时候的家电生产供不应求，促使更多的商家只重视数量而忽视了质量，而海尔集团并没有盲从其他企业的做法，相反在时任厂长张瑞敏的领导下当众砸毁76台有缺陷的冰箱，从此严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的口号。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。并只研究电冰箱一个产品，探索并积累企业管理经验，为今后的发展奠定了坚实的基础总结出一套可移植管理模式。

　　在国家鼓励兼并重组的大环境下，许多企业在兼并其他企业后就经营不下去了，就认为企业不应该搞多元化，应该发展专业化。然而此时的海尔集团的创新做法“激活休克鱼”，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件条件很好，而鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。海尔集团凭借“激活休克鱼”思维实现了国内十八家企业的兼并，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。此时的海尔也实行新的管理模式，OEC管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。

　　在中国加入WTO的大背景下，政府号召企业走出国门，海尔当然不甘落后，要与时俱进。毕竟如果在国内市场发展的很好，而不思进取满足现状的话，企业的优势也只是暂时的。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。海尔企业开始在国际市场上，留下自己的脚印。此时的海尔产品已经销往全球主要经济区域市场，并拥有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已有了一定的知名度、信誉度了。

　　经历了前三个阶段的发展，国际市场规模日渐阔大，库存和应收两个问题日益突出。CEO张瑞敏提出，海尔在全球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有它的定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。

　　海尔集团正把自己打造成互联网时代的平台型企业,联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。海尔集团首先携手淘宝商城天猫进军C2B市场。

　　随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日清日高”的OEC管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质量的“零缺陷”，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服务。OEC管理法是海尔取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成PTC管理法。其内涵是让职工自我管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造性。海尔所搭建的自主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是由于高质量的产品和科学管理，孕育和保证了海尔企业取得了名牌创业的成功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。

　　1、库存管理：从企划产品到企划市场，真正以客户需要为产品导向，实现销售模式创新，帮助客户需求为产品设计导向，实现销售模式创新，帮助客户建立“勤进快销”系统，一客户成长为目标；

　　2、应收管理：制定全球统一的应收交易规范准则和信用管理系统，严格管控应收帐的风险；

　　1、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马以人为本，实现全员自我管理《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。2、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令海尔成为行业的排头兵。

　　3、海尔的战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。

　　4、海尔的资本运营策略：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活休克鱼，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

　　海尔企业文化是海尔成功的秘密，海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是在二十多年发展历程中慢慢沉淀形成特色的文化体系，引领着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

　　海尔企业文化最大的秀色是员工的普遍认同和主动参与。员工个人的价值追求和海尔的发展目标紧紧地完美地结合在一起，在实现企业目标的同时，个人价值也得到最大化的实现。这是海尔不断发展的力量源泉。海尔的企业文化是以创新为核心的。具体表现为以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。

　　有生于无是海尔的文化观。对于有生于无，张瑞敏有以下解释：有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。海尔企业文化建设的成功之处不是靠什么秘诀，而是靠“企业文化与管理制度紧密结合”构成的管理体系。这一管理体系的建设过程正是海尔企业文化的建设过程，可称作“文化建设三步曲”，其具体模式是“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。这种模式对海尔的成功起到了至关重要的作用。值得其他企业借鉴。”

　　企业的文化，企业的价值观念是企业发展的灵魂，企业文化对企业的长期经营业绩具有重要的作用，甚至在一定时期内可能成为决定企业兴衰的关键性因素。过去看一个企业的业绩仅仅看帐面，而现在更多地要看企业的文化及由此产生的凝聚力，这是企业能否持久发展的关键。海尔从开始就塑造了良好的企业文化，它成功了。

　　一家优秀的、成功的企业，当然会有它过人之处。正是因为有了这些闪光点，企业才会做强做大。海尔企业当然也不例外。在我看来，海尔企业的成功之处有以下方面：

　　1、海尔集团能够根据市场的实际情况来制定自己的发展战略，绝不盲从。正如1984年在其他企业都盲目扩大生产，忽视产品质量的时候，海尔集团就制定了相应的名牌发展战略，主动砸毁76台有缺陷的电冰箱，赢得了人民的信任与关注；又如在国家鼓励兼并重组的时候，海尔集团能够看准机会，运用“激活休眠鱼”的战略，把其他企业兼并发展，不想某些企业那样，盲目兼并，最终导致经营不善；

　　2、海尔企业的领导人具有前瞻性，拥有很强的领导能力和知识水平。张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新；堪称“海尔之父”的张瑞敏的思维无边界，其一手打造的海尔的管理模式是大生产、大销售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管理”。

　　3、高度重视企业文化的建设，注重培养员工的忠诚度，能海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观；有生于无——海尔的文化观、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观、企业生存的土壤是用户——海尔的服务观、先谋势，后谋利——海尔的战略观都是其文化的重要组成部分。

　　4、始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育事业、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。pg电子游戏官网