艺培机构在经营管理方面具有天然的劣势，如何突破感性经营，让机构运营有系统、成体系，是许多从业者面临的问题。

　　从中国舞起家的榴娃艺术教育，经过6年的摸索，运营模型从过去的散乱到现在的高效、成体系，积累了许多经验。

　　2023年5月19日，麒瑞教育运营总监、榴娃艺术教育事业部经理孙华林出席第七届校管家520感恩答谢会暨2023校外成长教育岳麓峰会，并作了“从散乱到体系数据系统推动艺术机构运营模型蜕变之路”的主题演讲，分享榴娃艺术运营模型升级蜕变过程中的宝贵经验。

　　孙华林6年前负责市场，与负责教学的主管多有交流。有一次在沟通时，她接了个电线点一直不停打电线点，才处理完。

　　事情并不复杂，无非就是老师调假、学生调课这档非常常见的事。孙华林当时疑惑，这不是很简单的事吗？老师的排课表，打开手机不就能看、能调了吗？

　　一问才知道，当时并没有这种操作，只在各校区的前台有一个小本子，上面记录了老师的上课时间，还夹有点名表，同时还记录学生交钱记录以及上课记录，想要协调多校区的老师时间，只能不断地打电线年前，作为一个当地最大的艺术培训机构呈现的日常状态。相信这种状态，学员人数在千人左右的艺术机构非常常见，效率非常低。

　　榴娃艺术对财务数据很重视，设置了专职财务岗位，还为此在在前台配置了一个会做报表的人。作为当地最关注数据的舞蹈培训机构，学校同时在岗的会计专业10个人，9个在前台，每天必做四张表：上课登记表、当天收入的三张表（现金收入、网络刷卡收入、POSS刷卡收入）。还有月报表、台帐、仓库统计、服装统计等。

　　每个月底，前台需要向财务报23张表，总有几个人因为理不清账而被罚款。而每次要做市场活动时，想找前台帮忙，都会被总会计一句话给怼回来：表做不好，万一丢了钱算你的吗？

　　2016年，榴娃艺术做了双十二活动，期间各校区需要每天统计新交费和续费的金额，来确认校区的收入。活动结束后，孙华林和会计对账时发现数据对不上。于是一笔笔核对，发现自己与财务都没有错账，差额从哪里来的呢？原来，两人算法不一样，孙华林是按学校的收入减支出，退费的就不计入收入，而财务的算法是把退费算到成本中，而不是直接减计收入。

　　这件事情让孙华林明白，没有统一的财务规则永远都会处于混乱之中，这引发了之后榴娃艺术与校管家之间的合作。

　　管理就是报表，作为财务出身的孙华林也认同这一点，企业的经营分析会议正需要这些报表呈现的业绩结果。

　　提到报表，大家都认为是一份数据而已。但当时的市场负责人有自己的理解：“报”就是报告、汇报。

　　各校区前台统计自己校区的情况，今天汇报采单多少了，第二天汇报报邀约试课，邀约了谁，把明细报上来，第三天报转化，报了多少，有哪些流失。4点之前必须把表报上去，否则就罚钱。

　　经过长时间的梳理和摸索，孙华林调研了国内教培行业的软件，他非常关注报表的口径，因为不同的口径会产生不同的结果，比如前面提到的营收，是收的钱还是收的钱减退费。

　　对比之后，孙华林发现校管家系统是比较好的，2018年初，学校购买了校管家。

　　孙华林认为，需要用系统迫切解决三个问题：一是财务使用它，确保里面的流水账、收进来的钱是准的；二是算工资靠它，如果不用它，大家算工资的时候永远对不了；三是学校管理有一些漏洞，为了避免因利益产生的造假，需要家长这一端也进行监督管理，校管家中有家长端口，学员上完课后，家长端会收到出勤、课堂点评等信息，这样学校、家长的双向监督管理，就补上了漏洞，避免了损失。

　　由于部分员工更习惯于以往的工作方式，“怕麻烦”、不愿意配合，或者相互推诿的情况。有很长一段时间，校管家系统在榴娃艺术根本无法落地。这也是大多数培训机构用系统不顺畅的根本症结所在。但是榴娃艺术的创始团队下了很大的决心，甚至不惜以“换血”的方式来推动系统落地，据孙华林介绍，榴娃艺术在一年零四个月的时间里，一共换了31任会计以及一任人力总监，最终才让校管家系统在榴娃艺术真正用起来。这样大刀阔斧的改革行动，也体现了榴娃艺术急切希望摆脱管理的蛮荒时代，转型数字化管理的决心。

　　校管家系统落地后，榴娃艺术的所有前台都能及时出报表，做到日更或者半天更。榴娃艺术的数据员可以坐在办公室中随时调取想要的数据，用看仪表盘的方式来获悉机构变化情况，帮助管理者更好地做决策。

　　通过数据，明确各岗位的指标，根据过往的数据推算之后的新招人数、续费人数、转化率、达成率、流失率、满班率、离职率等数据，方便机构更好更准确地设定年指标、月指标。

　　此外，还能通过数据来控制老师的班额，根据老师的入职时长、带班人数，来采取相应管理措施，激励老师提升满班率。

　　为了便于管理，榴娃艺术还做了一个小程序，随时从校管家系统调用报表数据，嵌入到小程序中，按照需求导出当下想要的数据。比如，管理者可以随时从小程序中查看到，每个老师名下负责的学员中，谁的请假较多，同时还可以在系统中设定，连续请假4次、或连续三个月不来上课的孩子计为流失学员，两个月内回校上课的孩子计为成功挽回的有效学员。机构会根据学员的流失、挽回等变动做绩效管理，激励老师做好学员服务。

　　孙华林开玩笑地说：“有了这套系统之后，管理者能够通过数据的呈现，知道某个校区的校长今天上午是不是在刷抖音。”

　　校管家是一个平台，如何使用这些功能，完全由学校自己去界定，为使用人员设定相应的权限。对此，榴娃艺术建立了自己的“校管家”使用规范，校管家责任状成了榴娃艺术入职必须签署的协议。

　　“只有解决了低级的内耗，才能有眼光思考经营问题，也才能撑得住思维的天马行空。”孙华林如是总结。

　　此外，榴娃艺术把所有艺术类的实践经验做了归纳整理，做成了自己的管理手册和管理架构，这些管理经验也在向外作交流和传播。

　　这个过程中，榴娃艺术始终坚持两个初心：第一，明知可为而不为，比如向教育机构提供贷款，这虽然可以做，但公司明确不能做；第二，明知不可为而为之，大家都认为“榴娃”这个名字很“土”，但他们认为这代表了当时的初心，所以会一直保持。

　　现在的榴娃艺术，通过使用“校管家”让人力得到了解放，做到了分工有序。就拿市场部来说，孙华林在战略方向和老板沟通，市场部做执行层面的内部控制。因此，孙华林非常有底气地说：市场部可以带领各个区域，带领所有前台来做好各种招生活动，并对活动做有效完美的控制。

　　此外，榴娃艺术也认识到“全员招生”其实是个伪命题，让老师做招生本来就不现实，把老师解放出来，让他们去专注于学术进步、磨课的内容、以及上课的引导，和家长的沟通、家长的信息、孩子的规划，可能正是榴娃艺术的现实清醒。

　　从管理的蛮荒时代到后面轻松的管理，这个过程其实也很累，只是累的方式不同。从打电话解决不了的问题，到现在在办公室看运营仪表，这个过程中，必然要有一些懂数据的人去推动，必然要有认同这件事的人去做变革，去克服各种困难，因为“不会”是非常好的理由，让你无法下手。

　　未来的素质教育行业，是一个告别乌卡时代，前景逐渐清晰笃定的行业；是一个迎接管理蜕变，进入规范发展的行业，身处其中的艺术机构，也要不断完善自己的管理体系，正如苏轼所说：犯其至难而图其致远，路虽远，行则将至，事虽难，做则必成。pg模拟器